El 90% de los jefes se enfrentó a trabajadores provocadores de conflictos, según un estudio realizado en Europa. Qué características tienen. Cómo prevenirlos e identificarlos. Especialistas recomiendan cómo debe actuar el área de Recursos Humanos en estos casos

Provocan conflictos, contaminan el clima laboral, son arrogantes, critican y manipulan a terceros, mienten, pierden el tiempo intencionalmente, tratan de desprestigiar y desacreditar a sus superiores. Estas son algunas de las características de un empleado “tóxico”, del que hoy ninguna empresa está a salvo.

Según un estudio realizado en Europa por la consultora Otto Walter, a partir de más de 3.000 experiencias vividas por casi 650 directivos, el 90% de los jefes se enfrentó a trabajadores provocadores de conflictos.

Al respecto, Mario de León, director de la consultora Dale Carnegie, asegura que “los empleados tóxicos le hacen mal al equipo y a la empresa, no son saludables”. Sin embargo, aclara que lo primero que hay que hacer en estos casos es ver es si esa persona es recuperable o no, ya que “quizá sólo sea un problema de desencuentro”.

En la opinión del psicólogo laboral Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, "sería bueno detectarlos en el proceso de selección, para lo que hay que indagar profundamente en los motivos de desvinculación de los empleos anteriores y en la relación que tuvo con sus jefes" porque "cuando la persona ya está en la empresa puede complicar la gestión de quién esté a su cargo".

"Un buen diagnóstico de la situación es la clave de la solución, no tenemos porqué pensar que el trabajador se dedica a hacer la vida imposible de su superior, probablemente su propia vida sea imposible, de la manera en que está transcurriendo, dentro de la empresa", evalúa Schwartz.

Para Mónica Suárez, gerente de Recursos Humanos de SKF, es primordial evaluar quien es la persona tóxica, si el directivo o el empleado.

“Muchas veces, lo que nos pasa en la compañía es que los chicos jóvenes vienen con ideas que para la organización pueden resultar tóxicas, porque son proyectos de cambio que ponen en jaque al directivo, el que tiene que realizar modificaciones que no estaba dispuesto a hacer”, cuenta Suárez.

Consultado por infobaeprofesional.com, un director de RRHH de otra reconocida compañía ilustra una experiencia que hace no mucho tiempo atrás le tocó vivir: “En nuestro programa de jóvenes profesionales había chicos que tenían que hacer trabajos especiales de fin de semana que no se pagaban, hasta que uno de ellos dijo que si no se las pagaban no las hacía. Este episodio provocó un lío interno importante porque el cimbronazo fue muy fuerte, ya que a su comentario se sumaron muchas otros, por lo que los jefes llegaron a considerarlo tóxico”.

Sin embargo, en ese caso, lo que era tóxico de esa persona no era su planteo sino la forma en que expresó su disconformidad, porque había sido muy prepotente y había llevado al límite la situación.

“Con este joven profesional trabajé su forma de expresarse y en paralelo ayudé a los gerentes a entender que el planteo no era descabellado y que en realidad ese empleado no era tóxico, que lo que causaba toxicidad era el cambio, que estaba bien lo que estaba planteando, por lo que había que escucharlo y construir una nueva visión”, recuerda el director de RRHH.

Mejor prevenir que curar
Para evitar situaciones tóxicas, en la compañía de ingeniería y construcción Inelectra organizan desayunos de trabajo para abrir el diálogo, reuniones semanales entre los líderes de disciplinas y los ingenieros, focus group con distintas áreas, entre otras políticas.

Darío Gargiulo, integrante de la gerencia de talento humano de Inelectra, postula que cuando en la organización hay un empleado tóxico lo primero que hay que hacer es ver de qué tipo es esa toxicidad y – en coincidencia con Suárez- afirma que a su vez hay que comprobar que realmente la toxicidad venga por el lado del empleado y no del gerente o jefe.

Jefes irritados
El informe de Otto Walter refleja las siete actitudes y comportamientos de los trabajadores perjudiciales o empleados tóxicos que más irritan a los jefes europeos. Según la encuesta, los provocadores de conflictos son los que más abundan: el 90% de los jefes afirma haber sufrido a este tipo de perfil, que llegan a faltar al respeto de compañeros, superiores y clientes.

Estos empleados envenenan las relaciones en los departamentos y, a veces, las múltiples decepciones llevan a los jefes a perder la confianza en las personas o establecer relaciones “distantes y mecánicas” con sus subalternos, señala Paco Muro, presidente ejecutivo de la consultora.

En segundo lugar, y tal como consigna un artículo del diario español Cinco Días, los directivos sitúan la holgazanería, con un 62% de respuestas.

En el tercer puesto del ranking figura la incompetencia, situación con la que se encontraron casi la mitad de los jefes, en concreto el 47%. El fraude, las mentiras y los robos ocupan la cuarta posición, con el 40%.

La siguiente situación más común, señalada por uno de cada tres encuestados, es la de aquellos trabajadores que pierden el tiempo intencionadamente o abusan del absentismo voluntario al incumplir horarios, atender cuestiones personales en el trabajo, charlar en exceso con los compañeros o faltan con frecuencia sin justificativo.

En sexto y séptimo lugar del sondeo se encuentran las actitudes arrogantes, presuntuosas, soberbias e impertinentes de los empleados hacia sus jefes, y aquellos comportamientos que tratan de desprestigiar y desacreditar a sus superiores, criticándolos e incluso amenazándolos. Uno de cada cuatro jefes -el 27%- dice haber vivido este tipo de situaciones.

Jefas en problemas
De acuerdo con los resultados del informe, las jefas tienen que aguantar en mayor medida actitudes hostiles de ciertos empleados que sus colegas masculinos, señala Cinco Días.

Así, las mujeres con cargos directivos sufren más comportamientos de arrogancia y de superioridad -38%- de sus trabajadores que los jefes varones (24%) y también padecen más conductas “anti-jefe” con un 30%, frente al 26% de los hombres.

Según Muro, este tipo de comportamientos podrían parecer fruto de actitudes machistas, pero entre los empleados "díscolos" contra las jefas figuran también mujeres.

De acuerdo con especialista español, estas conductas son especialmente difíciles de tratar por parte de los directivos, ya que no van asociadas al mal rendimiento, lo que dificulta al jefe o gerente la toma de medidas contra el trabajador.

Como solución, el experto defiende una evaluación periódica de la calidad de la dirección en las empresas, que permita respaldar a los mandos valorados por sus empleados frente a los trabajadores que generan problemas, así como actuar contra los jefes que no aprueben.

Tóxicos con el tiempo
Según los especialistas consultados por infobaeprofesional.com, la toxicidad se incrementa con la permanencia en el trabajo, con la antigüedad en el puesto o en la compañía, porque estos empleados van generando resentimiento, “tienen mucha conversación de no posibilidades y la visión de que está todo mal”.

Así, los empleados que rotan de trabajo con frecuencia no llegan a tener tanto nivel de toxicidad, y los jóvenes profesionales por lo general tienen otras perspectivas.

“Tenemos algunos empleados tóxicos que viven y vegetan en la organización, con los que ya nada se puede hacer, que están ahí y que es decisión de los jefes aguantarlos o deshacerse de ellos. En todos los casos son personas que tienen más de ocho años de antigüedad”, revela un gerente de RRHH de una reconocida compañía multinacional.

En tanto, si bien Inelectra es una empresa que opera en el país desde hace sólo dos años, Gargiulo admite que “la persona que está en la firma desde el primer día es la que tiene mayor tendencia a provocar conflictos y a llevar adelante alguna acción junto con el resto del personal”.

Para él, son también los trabajadores de mayor edad los que tienen más tendencia a ser tóxicos o a protagonizar situaciones tóxicas, y los riesgos aumentan cuanto más grande es la organización.

El papel de RRHH
Los especialistas coinciden en que lo primero que la gerencia o área de Recursos Humanos tiene que hacer es comprobar que la situación que el directivo plantea es cierta, a través de registros y de, por ejemplo, compartir con el gerente una reunión de feedback para poder comprobar la toxicidad y reactividad del empleado.

Para Schwartz, "Recursos Humanos debe ayudar a los responsables de cada área a implementar mecanismos que permitan generar interacción con las personas que se muestran disconformes o que resultan poco competentes para el puesto".

Estos mecanismos -evaluaciones de desempeño, encuesta de clima laboal, capacitaciones, reuniones de equipo, coaching, cnala abierto de comunicación con RRHH- permiten dar un mensaje de igualdad en el trato respecto de los demás compañeros.

"Resulta un gran alivio para los trabajadores conflictivos "ser igual" que los demás ya que, muchas veces, se sienten diferentes y son maltratados, realmente", comenta el psicólogo laboral.

“Hace un tiempo, tuvimos un caso en el que planteamos una reunión de corrección del desempeño en la que participó el jefe de la posición, la persona tóxica y yo como representante del área de Recursos Humanos. Mi función era chequear que esa toxicidad que lo que director planteaba era cierta, y en ese caso lo comprobé”, cuenta Suárez.

Muchas veces, RRHH opta por una alternativa previa: realizar un trabajo de coaching con el jefe que plantea el problema y presentarle distintas alternativas de solución. Si el directivo o gerente hace la prueba con el empleado pero no tiene buenos resultados, se pasa a chequear el nivel de toxicidad.

Desde otra reconocida compañía, cuentan que “desde hace años existe un caso sin resolver porque el jefe nunca dio el primer paso y por lo tanto la conversación con el trabajador no se produjo. El gerente no lo está resolviendo, así que es tan culpable y responsable como el empleado tóxico”.

Está claro que el papel de RRHH es comprobar los dichos del director y acompañar el proceso. “Siempre tratamos de buscar hechos y no juicios. El director te trae el juicio, viene y te dice este empleado es tóxico y lo que tiene que hacer Recursos Humanos es bajar a los hechos y comprobarlos”, asegura la gerente de SKF, y agrega: “Si comprobamos el nivel de toxicidad del empleado, le damos un ultimátum para que lo mejore, y si no lo mejora no queda otra que desvincularlo de la compañía”.

Y Suárez recuerda: “Tuvimos una persona que se terminó yendo sola. Le dijimos qué era lo que tenía que mejorar en tres meses, pero al mes renunció porque no estaba para nada dispuesto enfrentar el desafío que le habíamos puesto”.

Por su parte, un ejecutivo de una multinacional de productos químicos rememora un caso reciente que también terminó en una desvinculación. “Un profesional se tuvo que ir a trabajar a España, le pagábamos un plus por desarraigo, y en España contaminó al grupo, cuando volvió al país siguió contaminando, y a la vez pedía un montón de cosas distintas a las que aceptó al momento del contrato psicológico”.

Y de inmediato hace un mea culpa: “Ante esa situación en particular no fuimos tan proactivos, porque quizás ameritaba ir a España y nosotros no fuimos. Creo que esa desvinculación se podría haber evitado”.

Fuente: INFOBAE