Despedir a un empleado es una experiencia muy dura para los profesionales de recursos humanos, que intentan hacerlo de la forma más justa y menos traumática posible.

¿Existe un modelo establecido para desvincular a los trabajores de la empresa sin que resulte traumático? ¿Se puede despedir a un empleado y seguir siendo su amigo? Leopoldo R. Kábana, presidente de Executive Drive y ponente en la última Tertulia E&E, organizada en colaboración con Manpower, considera que el reto para las organizaciones está en realizar un despido justo, humano y profesional porque existe muy poca formación en estas situaciones. Además de conseguir hablar del asunto sin tabúes ni rodeos.

Según Kábana, parte del éxito en este proceso está en conseguir que la entrevista de desvinculación con la empresa sea lo más breve posible y que el profesional de recursos humanos lo comunique sin implicarse emocional y afectivamente."Esto es más sencillo cuando se trata de un despido justificado, pero se complica cuando se trata de una cuestión de coyuntura empresarial", explica.

Por eso, en la práctica, la puesta en marcha de estas recomendaciones es mucho más costosa. Así, los responsables del área de gestión de personas de las empresas asistentes al encuentro –Loewe, Pedro Durán, Colt Telecom y Teligent–, señalaron que prescindir de un empleado siempre es una experiencia dura, aunque creen que con el tiempo se puede aprender a hacerlo de forma más profesional.

Cristina Durán, directora de servicios centrales de la joyería Pedro Durán, señala la importancia de implicar al responsable directo del empleado en la salida para que el proceso sea transparente y profesional. Para Durán es imposible no vincularse emocionalmente, aunque considera que una vez que se toma una decisión hay que ser consecuente y no echarse para atrás. "En nuestro caso el director general también comunica la decisión y eso facilita mucho las cosas", añade.

Para el director de recursos humanos de Loewe, Javier Alonso, es fundamental la formación y que los mandos intermedios puedan comunicar el proceso en el que está implicado la compañía. "No se puede aprender a despedir porque siempre es una cuestión traumática pero puedes aprender a dar al proceso una orientación más humanista y escuchar, que es lo imprescindible en este momento", afirma Alonso.

En este sentido, Paula Espinosa, consultora de recursos humanos de Colt Telecom, apunta que en su compañía, si el responsable de línea está fuera, es él mismo el que comunica la decisión al afectado por teléfono. Luego recursos humanos se encarga del resto. Para ella, lo más complicado es gestionar el tiempo entre una conversación y la otra.

Tiempo
¿Cuánto tiempo puede demorarse este proceso? ¿Hay una receta de éxito? Según Kábana, no conviene que pasen más de dos días, porque el ambiente tiende a enrarecerse y lo normal es que la situación se desvirtúe.

"Aunque el empleado se lo espere, es un momento en el que existen componentes traumáticos y que es difícil de entender", explica Kábana, para quien lo anormal es que los afectados se muestren demasiado hostiles. También hay que tener en cuenta las diferentes culturas corporativas y qué particularidades presenta cada caso. "Es más fácil abordar el asunto si se cuenta con una planificación y se conocen las condiciones de cada profesional", asegura.

Jessica Arroyo, directora de recursos humanos de Teligent, explica que para ella no es lo mismo despedir a un empleado de la oficina de la compañía en Madrid que a uno en la de Dubai: "Aquí, las implicaciones personales son más fuertes.

Por otra parte, hay diferencias en la forma. Por ejemplo, en Suecia desde que se comunica la salida hasta que se produce pueden pasar dos meses, mientras que en España se aconseja permanecer el menor tiempo posible", señala.

En cualquier caso, Kábana recomienda a los profesionales que afinen en los despidos y que los planifiquen correctamente. Para ello, Arroyo propone apostar por el outplacement –recolocación– siempre que sea posible y seguir la evolución profesional de los ex empleados. En su empresa se realiza cuando hay desvinculaciones puntuales y en casos concretos.

Espinosa añade que "la mayoría de los despedidos agradecen este servicio y que nunca se han encontrado con un caso de rechazo". Eso sí, para que sea útil debe ofrecerse como un valor añadido y no como moneda de cambio incluida en el finiquito.

Respecto a la información obtenida en las entrevistas de salida no voluntaria, estos profesionales coinciden: se trata de información que no tiene demasiado valor porque está condicionada.

Fuente: http://www.expansionyempleo.com